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格兰仕企业公司副总经理俞尧昌:格兰仕不是O

  2003年12月20日,中国最强势的财经媒体《21世纪经济报道》联同新锐财经杂志《新财富》、及中国门户网站搜狐网及中国专业会议网站21世纪会议网在海南三亚召开了中国最高级别的经济论坛——“21世纪论坛三亚年会”(即第二届21世纪经济论坛)。以下是搜狐网独家对此次会议的报道。

  俞尧昌:谈到价格屠夫事实上不是我叫价格屠夫,企业是做出来的,同时中国很多的企业对价格竞争,从计划经济走向市场经济没有一种充分的认识,什么叫竞争?首先今天感谢年会这个组委会暂时能给大家,在座的企业家,新闻媒体、领导们作一次汇报,包括谈一些我们不成熟的认识,通过这次交流我们同时也来学习。

  我先简单介绍一下,因为有些企业我的同事已经了解了,我先简单介绍一下企业最近的状况。今年格兰仕的微波炉已经做到了1600万台,1100万台出口,占了全球40%以上的占有率。在欧洲目前是占了45%以前,在中国60%多,把韩国人赶出了欧洲市场。所以我们在美国原定25的市场份额,目前只在20左右,365体育网址我们还有很多的发展空间。

  最近也跟韩国、日本两家企业定下来了,就是明年、后年,就明年的计划我们的微波炉要达到2000万,争取明后两年占全球市场份额的三分之二。这个是占产品占有,不是指品牌占有。主持人说我们是OEM,实际上格兰仕也不是OEM,很多经济学家到格兰仕来,我会解释我们简单的模式,他也搞不清楚这个算什么模式。

  事实上,大家都知道我们当时进军家电以后,我们当时感觉如果今天的主题以资本的角度来谈。那么我们感觉当时中国要进入WTO当时呼声很大,格兰仕面对的是什么?国家像失去保护的这个产业,而且它本身就是民营的,不是国有的。

  但是面对这一个人家已经形成垄断的寡头竞争,中国是一盘散沙。我从事家电行业20多年,我对中国的家电到现在还数不清楚中国的品牌有多少?名牌有多少?面对综合资本力量,品牌的影响,全球的网络,研发、管理水平我们管理上与跨国公司不是一个等量级的较量。但是又必须在一个平台上较量。

  我们企业应该如何去定位,我们的发展空间在哪里?当时最深刻一点,96年我带队到德国科隆布展,当时中国家电就相当一个地摊里面的东西,我们是挂着香港贸发局的重托,海尔,科隆等等是中国家电拉出来,相当于人家的一个地摊,当时我回来以后我跟我们的老板说赶快买。我们跟人家差不是一年两年,是差几十年。我们当时也努力过卖,结果没人要。后来我们决心把盘盘罐罐全部扔掉,集中所有的资源在微波炉上进行突破。为了生产而生存下去。

  事实上大家都知道我们中国的家电目前还是处于一种小散乱的完全自由竞争状态,是一种初级阶段。面对的是一种人家已经形成垄断,而客观上这些跨国公司进入中国,还有一些超国民待遇,因为开发区等等引进外资都是政府资料。

  实际上,从我们的比较优势跟我们的劣势比较起来分析一下,事实上我们的可操作的空间和我们的营念并不同。现在我们都知道,好像格兰仕已经做到了世界第一微波炉。而我们现在的经营收入是100多亿人民币,10几亿美元。在我们的对手在比的过程当中,人家是几百亿美元,上千亿美元,几各亿美元。实际上,我们在全世界是一个小企业。

  我们前年也谈到一个观点,我们五六年要创一个世界第一。五六十年创10个世界第一,好像了不得。365体育网址但实际上,从现在的营业规模来看充其量是100来亿美元,在全世界是一个中小企业。格兰仕面对现在的竞争,全球的竞争,它如何去定位?如何去理解整个资本的概念?今天的主题说的是一个资本。我想回到资本的概念来展开,我们通常来说货币资本,通常股市,还有包括我们的实物形态方面,货币形态方面,通过股市等等这些上市公司。

  格兰仕在98年的时候,进入了大规模的资本运营,就是跨国的经济资本运营。当时我们主要是表现在实物形态方面。应该说是97年的金融风暴的时候,韩国低降抛售,当时现金流量转不起来。当时低降抛售以后,包括我们现在的空调一样,价格拉下来以后大家都感觉很难生存,这种环境下面,我们感觉我们的机会来了。

  当时,在97年韩国的低降一抛,进行反倾销,我们从新去抢20%的时候,同时,我们抢到是真正我们到现在为止格兰仕发展的全球制造中心。当时我们首先在2000年提出世界工厂观念的时候。价格拉下来欧洲企业、美洲企业做不下去,很多企业要放弃。我们老总跟他们谈,你们别放弃,放弃对你们品牌伤害很大。利用你们的装备,你们的生产一线,跟你们的技术拉过来,我们帮你干。我们联合起来跟韩国人打。就这么简单,当时美国人生产一台微波炉成本800,我说我们给你们400,就这么简单发展起来。至少格兰仕用劳动力成本去置换人家的装备。也就是说,我们已经开始进入一种用人力资本去换人家的技术,就是无形资产的,及至他们的市场网络,还有他们的技术装备。就是实物形态方面。

  格兰仕开始进入真正的调整发展,也就是现在格兰仕跟248家跨国公司整合在一起从竞争走向了联合,目前我们跟过去我们也跟竞争对手也开始走在一起。格兰仕也跟很多的他跨国公司,他过来一看他的生产、成本,他的专业化水平等等现在不如我们的时候,也就是我们已经有这种条件走在一起。

  所以,我们当时的感觉也是一种朴素的想法。今天是从资本讨论这件事的时候,我们感觉资本不仅仅是货币,它可以从实物类,从技术、网络、品牌、商誉、信用等等。都可以通过货币来衡量,都可以进行整合。应该包括我们的人力资本。大家都知道日本人现在很多的其他巨头,现在很多企业都不景气,现在50岁以上的专家都砍下来,就相当于我们目前下岗的问题一样。但是他们有技术,我们目前也就开始大规模整合他们。

  我们在整合他们的装备当中,他原来技术人员,365体育网址我们98年在美国设立了研究中心,所以我们这种做法引起了日本媒体,乃至它经济界包括企业界的,说格兰仕这种模式导致它的产业空心话。所以,有一次我到日本去跟他们的经济界、媒体等等都私下谈,我说中国不是你们的竞争对手,我们都是在低附加值传统标准化产业区,如果说你们日本不进来,中国已经打得头破血流。因为中国的投资建设导致这一种一伙而上的局面。这一种传统的标准的产业里面打得头破血流的这种思潮里面,你日本能够捞什么,我说你们的竞争对手应该第一自己、第二欧美、第三韩国。

  你们现在日本的企业在统一通讯方面还不如一个三星,你们应该自己检讨自己。要跟我们拼电风扇、电饭锅我说你们没前途。格兰仕为什么会定位在这一种传统的标准化产业,这就涉及到我们的资本力量,大家知道搞企业都要涉及到一个综合资本。我们中国现在的企业目前来说,客观上我们的资本、综合资本力量跟跨国公司还不是在同一个水平面上。

  在这种竞争过程当中,确实对我们来说压力是相当大的。所以,格兰仕采取整合的方式,用我们的比较优势去整合人家的优势进行强强合作。那么当时定位于全球工厂,全球制造中心,就是这样一种优势服务,这样发展过来的。包括我们现在的空调也是这样。我们现在的空调现在出口,2003年我们是排在第四位。格兰仕的做法就是采取就是叫整合。最近又开始整合到营销纽带上面去。我们推出叫互动式的营销、联盟、品牌。什么叫品牌呢?是跨行业,不是竞争对手,我们营销品牌本身也是一种资本。如现在格兰仕现在全国有两万个终端,我们当时跟我们的一家手机厂在谈判的过程当中引发了这个思想,如果你在买你的手机的时候推我格兰仕的东西。我在卖格兰仕的东西的推你的东西,我们不是互动起来了吗?大家合法拿出一百块钱做促销的时候,我们就变成有两百块钱了,你的网络给我用,我的网络给你用,大家互动地去。

  后来我们说如果十家、二十家的、两百家的,我就可以整合出来买一台微波炉可以送几千块钱。买一台空调也可以整合几千块钱。这个思路一旦引发以后我们就跟很多企业开始谈这个观点,我们推出最近商务部下面的一个机构也感觉兴趣,因为我们是搞企业的,我们把这个平台就嫁接给他们。

  今后在这个过程当中,我们就由他们来操盘。资本的概念不仅仅是货币形态或者是实物形态,它还有各种形态都能够去体现。特别是在无形资产方面如果变成有形竞争资产,有竞争资源的时候,在格兰仕这个方面应该说如果竞争加剧以后,我们确实也动了不少脑筋。

  我们在加快我们格兰仕的做法,就是集中资源做大、做强、做精、做专、做通、做绝,作到它没有空间的时候,才去做第二个产业,也是这种思路,就是从专业化集成的多元化方向去发展。大家都知道中国的整个技术去开发,对正格的竞争对手去比的时候,基本上我们没有基础的,或者我们没有条件。一台微波炉花个几十块钱,那显然对我们来说是消化不良,中国的家电走进了一个怪圈,中国的家电会出现什么呢?美国的数字电视机还没有研究那个,而且人家花了几十亿美元的纳米技术,所以我们的中国家电技术开发恰恰需要我们过去的这些企业,就出现了什么?就出现了空洞化。技术开发需要投入,你像我们的手机行业。三星投多少技术开发投进去,所以它现在的技术是领先。有些已经超过了诺基亚和摩托罗拉。这方面我们总的感觉,在品牌包括技术等市场网络等等这些基础性的资本运营当中,我说的品牌资本,包括技术方面的这种无形资产,实际上这也是一种资本,在这一排上面是需要大量的投入。而恰恰我们在综合资本力量的货币资本不是在富裕的前提下,我们这一块感觉就是很大。

  所以,在这个资本经营过程当中,就是说从无形到有形的过程当中,我们现在感觉到作为一个企业最核心的是什么?最核心的就是要找寻。而不是靠政治、数学、股市、资讯,关键是要找寻,从我们的家电行业,我们会看到很辉煌的企业,居然会在一夜之间送给人家没人要了,为什么?这里面告诉我们,我们的企业要活下去,要能长命健康发展下去。所以经常有人问,空调打得现在是非功过微利产业的时候,格兰仕还要投入巨资进去,现在很多的空调的企业都开始向汽车、金融等产业进行转移的时候,你为什么还要投进去?当微利产业到来的时候,恰恰就是格兰仕能够发展。所在暴利的时候,这个企业很辉煌,实际上不一定是优秀的。只有在微利的时代里面你能够健康发展的,那么这个企业就可以活的比较长。我们也是希望成为这个之一。

  所以,格兰仕在这方面也是这样去理解,也是这样去运营。所以就是说通过成本的控制,管理的成本控制,包括我们一些整个全球的制造资源等各种手段,在很多的家电行业领域里面格兰仕在整个成本这方面的控制是走在比较前例。

  三年前,国家的经贸委招集了34家跨国采购集团在南景,当时我们签了一个最大的订单,就是家乐福,后来很多企业问家乐福副总裁你们的采购原则是什么?家乐福说我们的采购原则就是全世界最好的又是最便宜的,他提了一个最难的就是对我们生产企业来说最难得。我们面对消费者来说也是的,消费者买东西是要最好的,也是最便宜的。

  所以我们也感觉到我们应该从这方面去努力。在今天资本整个新的概念的过程当中,我们已经开始广义进行经营。我们出不排除用我们的货币资本并购一些国家的一些优质的产品资产。最近也开始考虑从这个方面进行突破。因为我们的一些例子是不感兴趣。曾经格兰仕有很多机会,包括在顺德的时候,索尼我们就不太感兴趣。如果国家要推出竞争性行业,在推出竞争性行业的过程中,肯定会有很多国家的优质政策,对我们来说也是一大发展的机遇。特别是最近上市的公司,大家都知道MBO都开始刹车。所以,格兰仕在这个方面也会做出一些努力。

  今天,主持给我一个资本的新概念,事实上格兰仕也不是说新概念,也开始这样去做了。首先我们通过自己的规模去整合了人家的实物资产,实物资产也可以用货币去衡量,后来整合了人家的人才资本,又开始整合了人家的技术,又开始整合了人家的网络,又开始整合了现在的营销平台等等这些资本。

  所以,格兰仕在整个发展过程当中,我们也理解为本身资本是一种静态的。最核心就是在今天的一些企业也提到人的资本是最关键的,同样一个企业好,也是人干出来的,差也是人干出来的,所以我们在能力资本这一块建设过程当中,也作为我们企业重点就是最核心的资本进行建设。

  所以,走近格兰仕的人都会看到我们95年树起了一块大牌。大家都知道一个好的企业就是人干出来的,我们理解为体制,人家在讨论这个体制问题,我不是这样理解,如果说新的国有企业,一个是体制不到位所以搞不好,体制是一个外弦,核心问题还是没有。像跨国公司,我们走到美国、日本、韩国、欧洲等等也有很多体制早就解决了,但是照样每天倒下很多企业,比方说安南、视通、美国等等,他们有一些企业的体制早就解决了。为什么会倒下?也有企业崛起,也有企业倒下。像三星从东南亚金融风暴以后迅速崛起来了,也告诉我们机制是固然重要,但是核心内因还是起作用。也就是说我们的企业家,我们的管理者要对这个企业要付出感情,要有事业性。

  今天的周董事长谈到这个就是要付出一种感情,一种事业性。大家都知道在顺德有一家企业原来是老大,就是来了两三个人把一个企业就折腾掉了,很可惜,要创这么一个企业要花20年或者是十几年辛辛苦苦这样创起来。甚至有些企业要花几十年撑起来的,但是毁起来时很快就毁掉,所以我们怎样看待一个企业可持续发展,就关键看后续有没有人,我是这个企业,这个老板是神话,或者是后续没人,结果这个企业转产。所以谈到这个资本的新概念,我只能谈一些我剖解的认识,当然这些剖解的认识不一定是正确。最后谢谢大家。

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